教练辅导案例

时间:2018-04-03 来源:未知

教练辅导案例

 
 下表是敏行为一个大型企业的高管人员提供外部教练的教练报告。
1. 客户信息 Client Info.
公司名称 浙江东风电力有限公司 姓名 李小军
所属/部门   职责/职位 胜美电器人资部部长
手机   工作地点 萧山
邮件地址   备注  
2. 教练信息 Coaching Info
诊断结果
归纳  
1)  DISC : 完美型/平和型
 
2)MBTI:ISTJ
所有 
教练目标 教练目标 当前水准
(/100分) 目标水准
(/100分)
1. 建立信任,互相了解,确定目标    
2.  解决实际工作中的困惑    
3 .小组课题的贡献和完成: 集体企业融入市场管理模式探析    
4    
 
 3. 教练环节 Coaching Session
负责教练 张宏杰 次数 第一次
教练日期 2013年10月10日 教练场所 QQ
教练时间 20:30-21:50 主题 重要岗位人员的流失
 4. 教练环节报告 Coaching Session Report
检验
执行计划 
执行课题 完成(/100分)
因为是首次,暂无  
   
   
教练主题 通过了解目前的工作中的问题,首次从公司的人员流失作为主题开始
教练内容 1、相互了解,建立关系
相互做了简单介绍,张宏杰介绍了教练的基本原理和保密的道德准则,相信每个人的独特性和潜力,每个人都是自己的上帝,都是自己问题的最终解决者。教练的作用就是帮助支持和鼓励,并启发管理者更深入思考。李肖军分享了自己最近快乐的事情:国庆休息以及在附近的景区玩了下。分享了下自己目前在公司主抓的劳动纪律一事:比如以前下午五点下班,现在有人下午三点就走了,有时去玩牌赌博,如果处罚反而会增加逆反心理,大家不愿当恶人,尤其严重的是目前一些部门领导甚至副总都参与了赌博。这些都造成目前大家的普遍的积极性不高,影响了工作热情和成效。
2、影响工作积极性的原因分析
体制原因(多种用工制度)、工作态度、主管的消极影响团队、推卸责任、责任心差、未来发展信心不足、销售人员的不稳定心态对公司的人员的影响较大、造成技术人员的不稳定、细致的工作没人愿意去做等
3、解决办法——清晰目标:管理人员收入和外部市场接轨,持平。
目标的 CUP即确定性、紧急性和计划性衡量:确定性8,紧急性6,计划性4,总体目标的实现率为19.2%,需要在计划性方面提升。
4、目前的现实
l 公司存在资金压力
l 技术人员也会比较收入,90%人们都认为自己优秀。
l 管理人员调整收入会产生全局性的影响,会影响其他公司。
5、坚持的原因
l 相当于一个重症病人,发展下去很危险
l 管理人员的积极性会使得骨干人员不断流失
l 骨干人员特别是技术骨干的流失是更大的危险。。
6、思考的行动:
l 加强和集团公司的沟通
l 取得老总的认可和领导班子的支持
l 实行人力资源改革:实行聘用制和年薪制
l 突出重点,抓好骨干人员的稳定性(管理、技术人员的稳定性)
l 公司人员优胜劣汰、实行严格的绩效评估
l 减少人员,增加效率(固定薪酬总量,这样就可以增加优秀人员的收入。
7、下一步的行动计划
l 老总的认可
l 集团公司的沟通
l 月底前方案,更加细致的计划
8、支持
把计划和思路与如下的人员分享,取得支持和鼓励:总经理、公司领导班子、生产管理干部
客户感受 通过交流,更加清晰,从最初的设想到更多的困难和解决办法的思考;方法有很多,需要一条条落实。
教练反馈 l 肖军做事认真,把大量的精力放到工作中,也喜欢思考;
l 需要注重工作和家庭的平衡,避免太多的压力,影响心态和工作效率;
l 更多的制定计划和行动并获得更多的支持环境,是实现目标和人资变革的重要人事基础。
行动计划 方案和计划;老总认可;集团公司沟通
下次日程 11月7日20:00-21:00
下次主题 销售人员的激励和流失率问题
 
通过持续不断的高管教练过程,辅助个人的能力不断提升,问题得到逐步解决,尤其对于高管和高潜力人才,在承担更高一级的职位之前,如拉姆查兰所说,需要在精力分配、工作理念和领导技能等三方面得到转变,下图就是针对某几项领导技能所做的三个月教练,之前和之后分别通过360度评估方法测评其领导技能的改善情况。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
教练可以是外部专业的高管教练,也可以由内部的高阶人员担任。通常由内部人士担任的称为辅导,或者教练式辅导。这样通过外部收费较贵的高管教练和内部的高阶管理人员的担任的教练式辅导,就在整个企业内部构建了一个教练辅导的体系,强有力地支持企业的变革和业绩。如下即为一段摘自哈佛管理导师的教练式辅导的论述。
What——什么是教练式辅导?
    想必您和大多数管理者一样,对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下,我们能通过教练式辅导实现这一目标。 教练式辅导是一个持续、双向的过程,即管理者通过与其下属共享知识与经验,从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作,并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。
许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用,但二者却不尽相同。教练式辅导 (Coaching) 侧重于当前绩效问题和学习机会,而导师指导 (Mentoring) 更注重个人的长期职业发展。 此外,辅导教练通常是被辅导者的主管上司,而导师则绝少有这种情况。最后一点,辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导,而在导师指导过程中,则由被指导者自己来掌控学习。
Why——为什么要进行教练式辅导?
教练式辅导有助于:
· 解决耗费时间和成本的绩效问题;
· 提高员工技能,使您可以将更多任务授权给他们,从而腾出时间关注更重要的工作;
· 帮助员工更有效地工作,从而提高生产效率;
· 培养出值得提拔的下属,当您自己的职位不断提升时,有人能够接替您的原有职位;
· 有助于留住人才,如果上司能花时间帮助员工提高技能,员工通常会更为忠诚和主动;
· 形成积极的工作氛围,提升员工的工作满意度和工作积极性;
· 更有效地利用公司资源,因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。
When——何时进行辅导?
教练式辅导是一个持续过程,只要有需求或时机合适,就可以进行。通常,辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的,并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生:
· 一位新下属需要指导;
· 一位下属差不多可以承担新职责,但还需要一点帮助
·  一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。
不过请谨记,由于教练式辅导的前提是相互达成一致,因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观,或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平,您需要进行更直接的干预。
How——怎样进行教练式辅导?
教练式辅导的四个步骤:
· 前期准备:对一个潜在的被辅导者进行观察,验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实,留意需要帮助的信号,评估改进的可能性,并让员工做好接受辅导的准备。
· 技能和绩效的初步讨论: 与潜在的被辅导者分享您的观察结果,提出问题并积极倾听其回答,研究可能导致绩效问题的原因,或探讨需要哪些新技能。接下来,达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。
· 持续沟通: 检查被辅导者行动计划的进度,完善您的方法,融合“探询”与“倡导”两种模式,并提供反馈。
· 后续跟进: 您需要与被辅导者定期交流,总结得失,并对目标或辅导流程做出必要的调整。
Step1:前期准备
1.1 观察行为
观察是准确评估员工优点与缺点的关键,学习最佳的观察方法,避免草率做出判断。
同时在非正式场合(如在会议期间)和正式场合(如一起拜访客户时)观察员工的行为。了解该员工擅长与不擅长的工作,已掌握或有待提升的能力。
对于绩效问题,评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响。
在深入观察的过程中,应避免对员工的个性过早下定论。
与您信赖的同事私下讨论您的观察结果。如果可能,也让他们留心观察被关注的员工。
1.2 对假设进行验证
根据您的观察,对当前情况做出一定假设(推测)。 
在进行推测时,必须反躬自省,是否是您的某些作为导致了问题行为的发生。 例如:
不切实际的期望;
流露情绪;未能倾听;
未能给予表扬;
未能树立良好行为的榜样。
1.3 留意信号

 
 
员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号,应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。
1.4 评估成功的可能性
根据您的观察和做出的假设,请思考:
“该员工是否愿意并能够接受帮助?”—— 只有当被辅导者自愿参加辅导时,辅导才会起作用。
“这个绩效问题是否可以解决?”——有些问题已经根深蒂固,以致再多辅导也无济于事。 您如何界定这些问题? 老板作派、派系倾轧或是缺乏自信,这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。
1.5 让员工做好准备
要让您的下属做好接受辅导的准备,可以让其自行评估工作绩效。提问:
“你的目标已经完成到哪种程度?”
“你是否已经超额完成了一些任务?”
“你目前是否有正在竭力实现的目标?”
“是什么阻碍你达成自己的目标? 是缺少培训,资源还是我的指导?”
如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备,可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较,并确认差距。
进行这些自我评估有以下益处:
· 使员工在辅导过程中积极主动;
· 形成结对帮扶的气氛;
· 员工将更乐于接受您的反馈;
· 您可以从一个全新视角来看待该员工的工作,并降低误判形势的风险。
Step2:初步讨论
2.1 将观察到的行为与对他人的影响联系到一起
当您与某位员工进行辅导面谈,描述您所观察到的情况时,请就您所观察到的该员工的实际行为进行讨论,而不要讨论您对他/她个性或动机的假设。 开始进行辅导会谈时,尽量先提一下观察到的正面行为,然后再集中在您要给予他们的建设性反馈意见上。
接着说明观察到的这个行为为什么不正确。用该行为对团体目标和其他同事的影响作为实证。
在整个讨论过程中,应避免谈到自己对他人动机的猜测,比如“你习惯打断他人表明你想支配别人”,或是“这种行为让我觉得您不愿意接受新的想法,而且不喜欢这类工作。”
2.2 提出开放性问题和封闭性问题
在讨论中,提出开放式问题来鼓励员工参与,并激发解决绩效问题或弥补能力短板方法的产生。 如:
· “如果……,会怎么样?”
· “你对自己目前的进展情况感觉如何?”
· “在职培训方面,你面临的主要困难有哪些?”
· “如果你可以重做上次的销售演示,会有什么不同?”
· “你认为是什么导致你没有在团队会议上提出你的观点?”
提出封闭式问题则可以达到以下目的:
· 强调员工的回答: “你对自己的进度是否满意?”
· 确认他人所说的话: “那么,你的主要问题是如何安排时间,对吗?”
· 达成共识: “那么,我们都同意你目前的技能不足以实现你的职业目标,是吗?”
2.3 学会积极倾听
积极倾听的动作有:
· 保持眼神交流;
· 在适当的时候微笑;
· 避免分心;
· 需要时记笔记;
· 不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言;
· 先倾听,后评估;
· 不要打断叙述,除非要进行澄清;
· 偶尔重复您听到的内容,以确认您理解对方的意思。

 
 
2.4 洞察情绪
 
在洞察了员工的情绪后,将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。提出问题,让员工先说出自己的想法: “如果你未能达成目标,你觉得原因是什么?”,或者“什么能帮助你更好地进行授权工作,为新的管理职务作好准备?”
2.5  发现问题和能力短板
如果员工的回答缺乏创见和思考,那么您可以提更深层次的问题: “问题是不是你需要更多培训?”, 办公室里是否有太多导致分心的东西?”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何?”
2.6 就目标达成一致
成功的辅导需要对目标有一致认可。与员工进行面对面交谈,以便:
· 回顾先前关于目标的讨论;
· 确认辅导目标;
· 指明实现目标可带来的收益;
· 双方就目标正式达成一致。

 
 
示例:
2.7 制定行动计划
诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决,不需要行动计划。但对那些更大的目标,比如帮助员工掌握某种新职位所需技能,就需要制定一个计划了。 由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。
Step3:持续沟通
3.1 培养情感纽带
在辅导会谈期间,您和下属可以面对面更详细地讨论工作绩效和所需技能。在每次会谈前,就双方都感兴趣的主题和期望结果达成共识。 在会谈期间,需牢记教练式辅导依赖于相互协作,并需要积极的情感交流。 可通过以下方法培养这种纽带:
· 使用肯定的语气;
· 关注个人发展的机会;
· 表达您愿意提供帮助的真诚意愿;
· 分享您的意见、建议和观察结果,倾听对方的回答和想法;
· 加强对期望结果的共识;
· 征得被辅导者同意,制定一个行动计划。
· 规定一个检查进度的跟进日期
3.2 量身定制辅导方法
教练式辅导方法分为两种类型:指示型(指示或告诉别人如何做)和支持型(发挥辅助或引导作用)。下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

 
 
在您与被辅导者进行初步谈话后,您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。不过无论您侧重使用哪种方法,都需要让被辅导者精神放松,确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。
3.3 兼顾“探寻”模式与“倡导”模式       
辅导时,您需要着重依赖于探询模式,也就是提出问题。但过多的提问会让被辅导者觉得自己在接受审问。 结果就是他们可能会保留重要信息和自身观点,而不是表达出来。 因此,有必要融入倡导模式,即给出您自己的意见和建议
最优秀的辅导教练会注意自己提供建议的方式,从而使被辅导者真正倾听他们的意见,回答他们的问题并思考这些建议的价值。有效给出意见和建议的方法:
· 用中性词表达想法;
· 陈述您的观点,即说明您观察到的情况;
· 阐明您提供的意见和建议背后的思路及逻辑关系;
· 分享您自己的经验(如果有所帮助的话);
· 鼓励其他人表达自己的观点。
3.4 定期予以具体反馈
在辅导过程中,需不断给予反馈。好的反馈应该是具体的
在给出否定的反馈时也要尽量具体。
Step4:后续跟进
4.1 检查进度
后续跟进是有效的辅导过程中不可或缺的步骤,是指随着辅导过程的展开,您需要定期与下属一起检查进展情况和理解程度。后续跟进对辅导教练而言有以下益处:
· 鼓励被辅导者继续改进
· 强化对新技能和新行为的掌握
· 防止退步(恢复原先的问题行为)
4.2 提出问题,设置挑战
要对被辅导者进行后续跟进,您可以问问他/她什么事进展顺利,什么事还可以在每次辅导会谈后得到改善。 用预先设计的挑战来拓展这些问题,从而鼓励被辅导者展示他/她的新技能或知识。
后续跟进还能帮助您判断是否需要以及如何调整辅导行动计划。
4.3 系统化跟进
当采用系统化方法时,后续跟进才最为有效。请考虑以下建议:
· 设定跟进讨论的日期;
· 定期检查被辅导者目前取得的进展;
· 持续观察下属的绩效和行为;
· 保持对被辅导者积极倾听的态度;
· 不断改善行动计划;
· 改进辅导流程。
Step5:强化自身辅导技能
5.1 合理投入辅导时间和精力
以下指导原则对您会有所帮助:
· 了解何时应该进行辅导,何时不应进行辅导;
· 在可能的情况下将辅导任务授权给他人。 
5.2 营造信任的氛围
另一个应对绩效评估者和辅导教练双重角色困扰的方法是营造一种信任氛围。管理者关心员工的长期发展,不仅向他们提供支持,也给予其自主权;员工也乐于向这样的管理者寻求帮助,学习长处并敞开心扉。 信任使得辅导得以开展,而辅导过程又可以促进信任。
如果您关注被辅导者的福利和成功,设身处地为他们着想,兑现许下的承诺,且尊重他们的隐私,那么您很可能得到被辅导者的信任。
此外,您还可以保证并明确表明自己会对辅导结果负责,从而营造出积极向上的氛围。
最后一点,教练式辅导与学习主动性相结合会更有成效。工作场合中能够激励员工掌握新技能或改进绩效的动机通常包括: 晋升机会、加薪和奖金、工作保障、来自同级的竞争压力以及承担更多挑战性工作的机会。
简言之,您提供的信任、责任以及激励越多,辅导就越有效。
5.3 避免常见的辅导错误
只需避免常见的辅导错误就能提高您的辅导技能。 下表列出了一些典型的辅导错误和矫正方法。
5.4 练习辅导技能

 
 
与所有其他技能一样,辅导也是熟能生巧的。尽量寻找机会来磨炼您的辅导技能——和下属,和所属团队的成员,以及和那些乐于接受您的帮助并从中获益的同级同事。
还应随时准备进行辅导。 并不是每次辅导会谈都要预先计划的。如果您发现了帮助某员工的机会,那就抓住它吧。 快速的现场辅导常常是十分有效的。 通过发现正在滋生的问题,您不仅磨炼了自己作为辅导教练的技能,更能防止问题进一步恶化。
 
 

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