管理是一种责任,而咨询是一种生活方式,管理

在很多从国外名校留学回来的年轻人中间,流传着这样一种关于就业的心理倾向,他们将最向往的公司分成三类:最上层是国际顶级咨询公司如麦肯锡、埃森哲、波士顿管理集团;其次是知名的国际投行如摩根斯坦利、高盛;最后是《财富》500强那些靠前的美欧企业如GE、IBM等。这些选择不无道理,究其背后原因,大致可以归结为三种:

  • 短期强化快速建立自己的知识体系架构;
  • 名校毕业生云集各种人脉从此建立;
  • 出入世界一流公司令人艳羡的薪水。
 

一、管理首先是一种责任

 
 
 
 

 

     管理,作为一个职业,它不能仅仅意味着权力,而是更多意味着责任。这应该是人们对待管理工作认知的基础。当你被组织赋予一项管理职能时,首先需要考虑到客户、组织成员和投资者的信任以及他们的关切,这是管理任务的起点。管理作为一个岗位、一种职能、一个任务,古已有之,有人甚至把5000年前古埃及人建立的金字塔作为管理的发源,或者在中国把《孙子兵法》和《吕氏春秋》作为较早的管理蓝本。孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。孙子兵法第一句就谈的是责任。而今天我们所说的管理,则是现代意义的工商企业的管理,也包括政府部门和社会各类组织的管理。只要一个人处在由各种关系构成的复杂社会体系中,管理活动几乎就是人的本能。我们需要管理好自己的身体、心智和精神,需要管理好家庭的关系、财务和下一代培养,需要管理好家族的和谐、竞争和延续等,这些任务首先就意味着责任。然而并不是所有人都能管理好这些,这需要在实践中不断学习。

 

 

 

   在现代管理尚未形成一门科学之前,每个有建树的人都有一套自己从实践中总结的经验。现代管理学的奠基人彼得德鲁克说:“所有建立起大事业的人,从文艺复兴时代佛罗伦萨的大富豪美第奇家族,到英格兰银行创始人,再到现代的IBM创办人沃森,都有一套自己的理论,并根据自己的理论做成决定,采取行动。”而当管理成为一门有关实践和科学的现代学科后,与管理有关的知识则成为全球最普遍覆盖面最广的知识之一。有关管理的很多知识已经成为一种常识,但是要认识这个常识并达成卓越的结果并不容易。人们或者陷入到教科书的理论中,照本宣科而不能自拔,或者基于自身经验而罔顾学习,这两种都不可取。“管理的有效性虽然人人可学,但却无人可教。”德鲁克这句话的意思,就是管理的卓有成效,必须在组织的经营实践中,拓展知识的眼界,根据组织自身实践情况不断实践、调整、改进。了解现代管理,就需从责任开始,正如德鲁克所说:“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式,尤其是围绕着责任,来研究这一学科。”

 

 
 
 

二、管理咨询的前世今生

 
 
 
 

 

   只要病人存在,医生就会存在。管理咨询就像各类组织的“医生”,虽然不能总是药到病除,但好的大夫还是会对病人康复起到重要作用。2019年7月,当美国政府不断指责华为时,华为创始人任正非接受媒体采访时,反而表达了对美国公司的感谢。有关管理咨询的作用,通过中国最优秀的公司华为,在过去三十年中斥资百亿人民币用于企业各个方面的咨询,就可以得到证明。下面是华为曾经用过的咨询公司。

 

 

   咨询公司的作用大约是两类,一类是看病,关注当下;一类是强体,面向未来。知名的德国管理咨询公司罗兰贝格中国负责人,就介绍他们这两类服务。一种是类似“公司医生”的服务,客户找到我,然后说,我发烧了,应该怎么做?我会告诉他,没事,我看过几千例这样的病,你需要一些抗生素或服用阿司匹林。另一种是,“赢得未来(Own the future)”的服务。客户找到我说,我害怕未来,如何能确保15年后我仍然存在。我们会在名为“设计小说(design fiction)”的项目上合作,请科幻小说家与客户一起写书,帮助客户想象一个2030年的世界,让他们体验未来。这并不意味着未来就会如此,但他们能在之前未有过的时间和范围内认识自己。

 

说到管理咨询业的巨头,麦肯锡公司常常是第一个出现在脑海的世界级公司。1926年,由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡创建,迄今已有将近100年的历史。麦肯锡成功之处至少有四点:

 

 

最大的成功之处或许是他管理前雇员的聪明做法,将曾经在麦肯锡工作过的咨询顾问、合伙人和董事,都变成了自己庞大商务触角的重要部分。在麦肯锡内部,他们互称“校友”。在上世纪最后十年,有人曾经做过研究,财富500强大公司中高管最多的来自两个地方,一个西点军校,一个就是麦肯锡。这些离开麦肯锡的高管们,在选择管理咨询公司时,会继续选择麦肯锡。

麦肯锡第二个成功的地方就是知识管理,早在1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,建立自己的共享知识库,不断积累案例和工具,形成全球咨询资源。这也是为什么那些刚从名校MBA毕业的“菜鸟”,何以有信心在飞机上阅读资料,就可以和咨询对象高管侃侃而谈的重要原因。
麦肯锡第三个成功的地方,就是它敏锐地抓住了每一个时代的脉搏,尤其值得一提的是,那本在上世纪八九十年代卖出200万册地《追求卓越》,就是麦肯锡的咨询顾问汤姆彼得斯的研究著作。通过简洁的结构化,将企业成功的八大要素传达给那些陷入焦虑的公司高管。受到全球疯狂追捧,汤姆彼得斯也一夜成名,晋级管理大师。
麦肯锡第四个成功的要素是雇佣清一色是全球顶级名校哈佛、耶鲁、MIT的研究生或博士,MBA占49%,具有博士学位的占16%。这些以知识学习为长项的人员,能够在很短时间像海绵吸水一样大量学习各种新知,依靠强大的记忆、理解和归纳总结能力,他们在短期迅速建立商业世界的基本知识结构,在经过无数个大大小小各个方面的案例之后,也培养了他们对待未来趋势和商业问题的远见和洞察力。仅在过去十年中,麦肯锡在大中华区完成了800多个项目。

 

   上图是麦肯锡公司著名的MECE思考模型,试想一个聪明的咨询顾问,在10年中,亲历的商业案例,足够培养起他担任CEO或者高管的各方面经验和能力。这也是为什么它产生如此之多的500强CEO的原因。“我再也不想走进一个房间,然后将一份报告呈交给会议桌对面的人,我真正想成为的是会议桌对面的那一个人,那个能做决策和采取行动的人。”这是当年从麦肯锡离职,去一家大型企业担任高管时郭士纳的想法。后来他拯救了陷入巨额亏损的蓝色巨人IBM。

 

麦肯锡的成功之处,也是几乎所有一线咨询公司成功的地方。这些公司至少包括和麦肯锡形成鼎足之势的另外两家公司,一个是波士顿咨询、一个是贝恩咨询。管理咨询行业是一个增长最快的价值千亿美金的大市场,原来很多从事IT、会计、管理学院甚至律师行业的,都纷纷进入这一领域。目前管理咨询市场上大致有如下的公司来源,参与到这一庞大市场的竞争中。

 

 

   这一市场中,数量众多的咨询公司是从全世界几万所高等学府的管理学院脱胎出来的咨询公司,这类公司借助学生资源,横跨教学和研究、理论与实践,较为轻松获得业务和客户认可,很多时候,他们客户最大来源就是管理学院的学生。中国几个营业额最大的咨询公司多是这种模式。执鞭的教室就是业务的潜在场所。这类咨询公司最大的缺点就是从理论到理论,文人气质的商业化,大多时候是误入歧途。战略大师迈克波特的摩立特咨询公司曾经收入数亿美元,最后也歇业了。真正带领麦肯锡走向成功的,不是那位大学教授创始人,而是设计师和梦想家马文•鲍尔。

 

   第二类公司是IT服务公司,当硬件已经低端大众化时,向高端商业服务就成为一个选择,协同自己原有的各类系统、软件和云,产生最大价值,这正是IBM咨询得逻辑所在。本质上,信息化所涉及的流程再造正是上个世界90年代的管理重要趋势。

 

   第三类公司就是从传统会计师事务所切入管理咨询领域的巨头。原来的五大会计所,因为安然的审计作弊问题,安达信轰然倒塌,剩下四家也纷纷进入管理咨询市场。在安然事件中脱离于原会计业务独立存在的埃森哲,今天已经成为管理咨询行业的巨头。埃森哲兼具管理咨询和信息技术的优势,两者集成帮助他实现自己的品牌口号“追求卓越绩效”。埃森哲也是全球最大的上市咨询公司和《财富》世界500强公司之一,2019年排名298位,其他咨询公司远远没有它的规模和体量。
   第四类公司就是顶端的管理咨询公司,他们各有所长。创造知名的工具是咨询公司的强项,比如麦肯锡的7S,波士顿咨询的学习曲线和波士顿矩阵等。时至今天,这些工具依然是商学院教材的内容。

 

   而在顶端管理咨询公司之上,则是一些管理或者管理咨询行业里程碑开创式人物。他们参与、见证、咨询了世界一流公司和他们伟大CEO领导下的变革转型。排在第一位的当属“大师中大师”彼得德鲁克,他早年学习经济学,从欧洲躲避纳粹逃离到美国,在美国管理资本主义的时代潮流中,独自将现代企业管理开创成一门学科。德鲁克是百科全书式的人物,甚至宗教、艺术都在他授课范围。他对未来世界的预见性也远远超过所属的时代,50年代提出的知识工作者、企业作为社会组织所承担的社会责任、有关创新的看法等等,准确预见了数十年后的世界趋势。成就德鲁克的,除了超越常人的勤奋,最重要的是他身上那种欧洲博雅通识教育的底色,这让他能够穿过社会表面现象,从人的存在,以及人和社会关系中去考察管理活动。他的远见和洞察力来自他极为广博丰富的知识和敏锐的观察。“他是我心目中的英雄”,英特尔前CEO格鲁夫曾经这样评价德鲁克,比尔盖茨唯一看的管理著作就是德鲁克的,刚刚去世的GE前董事长杰克韦尔奇,也是受益于德鲁克的咨询。德鲁克可以作为咨询顾问的一个典范和榜样,“T”型广博和专精,他是一个彻底的人文主义者,从好奇和问题开始,落脚到人,这是管理这个职业和管理咨询这个行业的基础。

 

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三、管理咨询正在面临的颠覆性变革

 
 
 
 

 

管理咨询正面临的克里斯坦森所说的颠覆性变革。颠覆性变革的路径通常从低端市场、小客户开始,逐渐向上不断蚕食,在顶端巨头忽视和傲慢的间缝中,不断成长,最后直接颠覆整个行业。而这种颠覆很少来自行业内部,这正是它的可怕之处。它以完全不同的成本结构挑战传统管理咨询的定价方式。大家猜猜,最后颠覆麦肯锡等公司的会是谁?在回答这个问题之前,先看看我所总结的管理咨询正在面临怎样的转变?

 

 

01

从外部咨询向内部咨询转变

 

肯尼迪咨询研究与顾问公司预计,顶级咨询机构各级别员工离职率平均可以达到每年18%-20%。这些离职顾问去了公司,成为公司的内部咨询顾问。最为重要是的,“知识民主化”已经成为现实,当初麦肯锡等咨询公司依靠的名校精英所掌握的知识,已经不再具有显著势能。即使客户还需要咨询,价格也不再类似黑匣子里的神秘和天价,而是非常透明的。这对那些以高薪雇员和高收费著称的顶端咨询公司而言,是一种挑战。

 

 

02

从文本咨询向数据咨询转变

 

世界从word转向date,咨询成果也将从文本知识转向数字资产。数字化转型是这个时代各类组织面临的首要问题,这次席卷全球的大疫情更增加了这种趋势。而对于数字化转型咨询,谁最有发言权?当然是美国的FANNG和中国BAT,苹果、谷歌、微软、阿里和百度可能不会介入这一数字化转型市场,马云曾将蚂蚁金服的服务对象坚定定义为“小而不是大”,但是他们紧密相连的生态企业则可能进入这一企业应用市场。事实上,这些巨头他们已经切入管理咨询尤其是企业数字化转型这一市场,TOB是最近几年增长最快的市场。

 

 

03

从一体咨询向模块咨询转变

 

这是“知识平民化”的另一个衍生结果。管理知识、工具、案例都能在一个文库或者维基百科中找到。企业已经把管理咨询的黑匣子看透,有时候他们只是没有时间和精力去缕清一个问题,他们用金钱购买的更多是宝贵的时间。一体化大项目咨询未来将越来越少,对企业来讲一体化咨询带来的风险则是巨大的。他们只需要某个模块,或者只是就一个重要问题想倾听局外人的意见。这个时候的咨询,就变成了“随取所需”的知识库类咨询。它的收费模式,未来可能是以年费形式结算。正如一位CEO,同时也是三大咨询公司的前雇员说:“我可能不知道问题的答案,但我大概了解我们需要20个不同的分析来解决这个问题。除非我对问题和需要的工作很不确定,否则我不会倾向于选择大牌咨询公司和他们的一体化咨询。”正如克里斯坦森几年前所说,咨询业的竞争动力将从整体解决方案开始转向模块化服务。前者试图解决客户面临的所有问题;后者专注于价值链的某一环节。客户一旦意识到,他们在为太多无用的功能买单,而他们真正需要的是更快的速度、更敏捷的反应以及更强的控制力时,这种模块化转型就会到来。

 

04

从方案咨询向落地咨询转变

 

管理理论创新是有止境的,他不能超越人类的思维局限。当这些重要的管理理论透明化之后,唯一能够救助企业的就是自身的实践。以解决方案提供商著称的管理咨询,很可能成为一个过去式。已经发生的太多方案尤其是战略方案所带来的灾难性后果,使得客户严重怀疑方案的实施效果。当然,执行的效果很大程度上取决于客户的执行力。而在落地执行方面,细节和敏捷性则是关键,其中还有高管人员的转变。这方面教练则替代了咨询,成为影响高管人员最有效的工具。教练技巧不止面向高管,还包括项目落地的实施者和团队。全球第一教练马歇尔戈德史密斯,他平均每个客户收费20万美元,而且是后付费,他的教练秘诀就是每天向他的教练对象提问6个基本问题:

 

 

“你有没有尽力设定清晰的目标?”

 

“你有没有尽力实现这些目标?”

 

“你有没有尽力发现意义?”

 

“你有没有尽力过得开心?”

 

“你有没有尽力构建积极的人际关系?”

 

“你有没有尽力充分参与、完全投入这一天?”

 

   你可以问一下自己上述这6个问题,它就是一种落地咨询。每天、每周、每个月,快速迭代。在这一转变中,除了运用培训和教练技术外,咨询顾问还需要和客户一同成长,做好随时修改自己假设和方案的打算,保持谦虚和开放。

 

05

从战略咨询向敏捷咨询转变

 

战略咨询正在快速萎缩,以战略咨询出名的麦肯锡,其战略咨询份额下降到10-20%。而在具体实践中,每天面对的细小而头痛的难题,则成为困扰各级管理者的主因。所以在人人都可以滔滔不绝大谈世界局势和战略的情景下,细节的探究功夫成为咨询顾问的成败关键。咨询成为一种技艺、手艺和艺术。在做中学,在学中悟。敏捷成为关键词,敏捷咨询成为增长最快的咨询领域。

 

 

06

从公司咨询向平台咨询转变

 

最后这个转变对于传统管理咨询的挑战最为致命。传统咨询的公司的成本结构以“人工/时”为计算单位,他的规模和增长也受制于人员数量和知识积累,成本高昂。完全不符合现代的互联网敏捷共创的特征。基于平台的咨询形式将很快胜过以一个固定公司为依托的咨询。在我的分析中,平台有两类,一类是基于咨询项目的平台,平台上是各种注册的咨询顾问、培训师和教练,它的成本结构更为简单、灵活。平台型咨询所雇佣的咨询顾问大都是以往知名咨询公司的中高层人员,当自由职业、居家办公成为潮流选择时,平台的生命力就旺盛起来。要么拥抱平台,要么建立平台。通过这些平台,组建精干的项目团队。它们不用支付全职员工的固定开销,也不需在市中心租用昂贵的办公室,更省去了招聘和培训费用,因此它们的收费远低于传统竞争对手。

 

另一个更为厉害的平台是类似谷歌、微软、阿里、华为等数字化最为彻底也最成功的卓越企业。他们将自己内部的工作方式和流程分享,形成一个巨大的跨界的面向企业的庞大数字平台,因为先天的千万级企业级用户、十几亿级别个人用户,为他们实现这一TO B市场的目标奠定了无与伦比的竞争优势。这是那些传统咨询巨头所无法比拟的。互联网进入到数据流时代,应用平台免费是重要的特征,数据流才是价值所在。这正是阿里巴巴的钉钉背后的逻辑。就中国而言,目前市场上具有这样几大免费办公协同巨头在参与。

 

   这一数字化平台如钉钉,之所以会颠覆传统咨询行业,是因为它的数字化管理应用一流而且免费,但这些数字化管理应用的布置却需要熟悉的数字化管理师协助,而这些这些人必须具备管理咨询的知识、技能和经验,才能真正帮助企业数字化转型。

 

 
 
 

四、数字化时代咨询顾问必备的能力模型

 
 
 
 

 

   谈了这么多有关管理咨询的现状和未来,总的趋势就是,当这些如钉钉一样的管理平台及之上的应用成为普遍潮流时,它们价格低廉,所有企业可用,那么管理咨询将以一种全新的形式,通过这些卓越的数字化平台来完成。这一转型的标志就是大型公司开始使用这些数字平台。数字化的呈现是简单的,布置也不复杂,但背后的管理经验、知识和逻辑则是需要不断打磨的。我们不必迷恋传统咨询巨头夕阳下的背影,正如不必羡慕曾经在国贸CBD一带写字楼出没的高级白领,这些都将是过去三十年职业变化的衰落象征。今天最潮最吸引年轻人的,除了创业,就是成为一个可以自由支配、以成果交付为导向的知识创造者。那么,作为一个数字化时代的管理咨询顾问,必须具备的能力有哪些呢?

 

  我可以将你的报告直接交给客户吗?”麦肯锡的一个高级合伙人曾经这样问过一个刚入职的咨询顾问,“我再修改一下”,同样过程四次之后,这位咨询顾问回答“Yes!”你是不是也面临这样的境地,或者你希望有这样技能的下属,欢迎加入我们的敏行“雏凤”计划。

 

“每一个咨询顾问都是用一个2*2的矩阵谋生”,这句来自传统咨询的调侃话,在今天依旧是适用,它成为一个人人都知道的“秘密”,而彼得德鲁克的博雅与专精依然是数字化时代咨询顾问的楷模。作为入门,我们从建立你的能力框架和知识结构开始,通过30个学时的课程,让你迅速掌握咨询顾问、职场新人的基础技能。课程不仅适用于从事咨询、培训和教练的专业人士,也适用于所有“以提供解决方案为中心”的知识创造者。不断打磨,让你的管理、咨询手艺闪闪发光,开辟属于你的新天地。敬请致电我们:010-80888709或关注微信号:敏行咨询 敏行读书会。